五月病という季節病

 今日、全社会議の中で五月病の話題が出て、若手層に声掛けするなど気を付けていきましょうという話がありました。

 自分に当てはめて、新人の頃から今まで「五月病」なるものに罹患したことは無いと思う。せいぜい 休み明けに体が重かったり、前日にちょっと休みが終わるのが惜しいというかユウウツな気分になる程度。

これを五月病というならそうなのかもしれないけど、それなら通常の土日でもあるから自分はサザエさん症候群なのだろう。

 メカニズムとしては、慣れない社会人生活が始まり、ちょっと疲れてきたころに長期連休が来るため、休み明けに元の生活に戻る際に心に揺れが生じることから不調をきたしているのかと思う。

じゃあなんで私は五月病とは無縁だったか考察すると、、GW明けぐらいになると夏の予定を考え出しているからだと思う。社会人のイベント的には６月や７月は賞与の時期。そして納涼会などイベントがあり、お盆時期には夏休みがある。

つまりはGW後は自分にとっての楽しみになる次の予定を考えているので、GWを名残り惜しむこともなく次の予定に目が行っているからなんだと思う。 

そして夏が過ぎたら、９月の連休や秋の行楽を考え、年末を考える。常に2～3か月先の楽しみを作っているのでそれが功奏しているのだと思う。

まあ季節的なユウウツが唯一あるとすれば年末近くになり１年が年々早くなっていると感じる時くらいか。。 これがメイド・イン・ヘブン「時は加速する」ってことなのかな。

職場環境で人は集まるという事例。

 Yahoo!Japanに掲載されていた記事です。よく見ると三重県の会社かつ、ニュースの配信元も中京テレビでした。これは取り上げざるを得ないですね。。

 

退職者続出から社員数1.5倍増へ！ “2024年問題”を打破した、運送会社の斬新すぎる職場改善がスゴい　- 中京テレビNews -

https://www.ctv.co.jp/news/article/?0d71b718b43447f1a7f6866fd027e41f 

物流業界もコロナ禍や通販の広がりを受けて、過重労働が指摘されており、離職者が多い業界らしいです。加えて来年からの物流の労働規制により、人材確保しないと存続も危うくなる会社も多いそうです。

多少の待遇の差や会社の文化の違いはありそうですが、同じ運送業に転職したとしても仕事自体は変わらないので、採用面で各社差別化は難そうですよね。

 

なんかこれどこかで見たことがある既視感。ああ、、IT業界も同じだ。人材獲得にコストをかけても競争が激しく、離職者も出るので人が増えていかない、、、ジリ貧状態。

IT業界も経験者の採用は各社苦労しており、こちらも実務自体はそんなに大差は無いので、どこで差別化するかは非常に悩ましいところです。

とはいえ仕事以外の要素になるので考えられるのは

• 会社規模（知名度）
• 業績（安定性・成長性）
  
• 待遇（給与・賞与）
• 職位（ポジション）
• 休暇（年間休日数、完全週休2日）
• 教育（育成）
  
• その他福利厚生制度（優待など）
• 企業文化（体育会系とか）
  
• トップや幹部・上司の人柄 

まあまあざっくりこんな感じでしょうか・・・

記事中の会社は「会社にこんなものがあったらいいな」をどんどん取り入れることで人材確保に成功しているようですね。

「オシャレなカフェやピンボールのゲーム、トレーニングジムなどユニークな施設・設備が充実。」

「実はこれらすべて、現役の社員達が“10年後の会社にあったらいいな”と挙げたもの。」

 

なるほど、、じゃあ同じ設備をオフィスに完備できるよう、人材紹介会社や求人広告にかけるコストを環境に回せば、人材確保できるのでしょうか。

 

なんか違う。ポイントはそこじゃないような、、、 もちろん社員にとってありがたい要素ではあります。でもスポーツクラブを利用できたりするような優待は他の会社でもあったりします。

じゃあどこがと考えたとき、、

 

個人的には

「現役の社員達が“10年後の会社にあったらいいな”と挙げたもの」が実現している

これが大きな要素じゃないかなと。

 

つまり、社員自らの声で、これまでの既成概念をすこし超えたユニークなアイデアだったとしても、それに応えてくれる組織に「期待感」が持てるからではないでしょうか。

例えばこれが会社が外部の福利厚生サービスを利用し、「これが使えるようになりました」「こんな優待があります」と与えたとしても、社員から見て確かに良いイメージは持ってもらえそうですが、他の会社でもあることなので、与えられた福利厚生そのものに「差別化」はあまり感じられないのではないでしょうか。

 

またこの記事と同じ環境を提供したとしても「会社上層部の声」が起点ならばそこまで魅力は感じないでしょう。

例えば上層部主導で「ゴルフのパター練習場を作りました。自由に使ってください」としても、営業系や趣味にしている社員は面白がるかもしれませんが、ゴルフをやらない社員はシラケるだろうし、上層部の私物化感が出てしまうので、心の距離を置かれてしまいそうです。きっと求職者目線でもひいてしまうでしょう。

 

社員個々の頭の中にある「期待感」は少しずつでも「実現」していくと、手ごたえを感じより大きな「期待感」が生まれます。そんな「期待感」を感じさせてくれる取り組みに対して人が集まり、かつ定着に繋がっているように思えました。

そういえば、自分も名古屋事業所を立ち上げたとき、事務所に「マッサージチェアを置く」など公然と求人媒体とかで吹聴していたな。。いまだ実現しておらず「期待感」上げはできていないなぁ。

あらためて、IT業界で起こっている厳しい人材獲得競争の中、どう対応していくか考えるきっかけになりました。自分にとっては中々の良記事でした。

某中古車販売店の組織について思うこと

 本題に入る前に、随分ご無沙汰の更新になってしまいました。頭の片隅にはブログの更新のことが頭にあったのですが、それ以上に「やらなければならないこと」、その「やるべきことのために考えないといけないこと」に追われていました。普段から「仕事は準備が８割」としていますが、自分の脳のCPU稼働率はかなり高かったですね。内部メモリも溢れフェッチしまくりでした。流行に乗っかってコロナにも罹患してしまったし。。

自分ひとりで完結するような事であれば、さっさと終わらせられるのですが、今やそういうワーカー的作業はほとんど無いので、限られた時間の中で色々考え、時には俯瞰で状況を整理したり、そういう事に時間が取られてブログの優先順位がズルズルと下がっていって今に至ります。 ビジネス系のメルマガも購読していますが、毎週かかさず投稿しているビジネスパーソンは本当凄いと思います。多分ネタをストックしているんでしょうけど。

閑話休題。

さて本題です。昨今報道されている某中古車販売店についてです。別にいまさら社会正義を振りかざして同社を叩くとかそんな周回遅れの話ではなく、「どうしてそうなっていってしまったんだろう」という部分は報道開始当初から気になっていました。

報道から見えて来ているのは、創業者がそれまで培ってきた社風の元に２代目となる副社長の暴走が相まって、かつ副社長が創業者の子息が故に誰にも止められなかった。そんな感じです。

２代目が経営に入る前までも問題はあったのでしょうが、元社員の話からすれば厳しさはあっても温情もあったようなのでそこまで居心地は悪くなかったようですね。現場で不正のリスクを犯してまで業績を上げる動機は無かったのだと思います。現に私自身も同社に車を売却した事がありますが報道にあるような問題は全く無かったです。（ギリギリ創業者体制の時期です）

じゃあ、元凶は２代目でそれをささえる背景（創業者の子息・オーナー企業・金融会社との利害の一致・同業者によるグレーゾーンのビジネスの横行）だけのせいだったのか。ずっとそこが気になっていました。

報道によると内部通報制度が機能していなかったというものもあり、確かにそれも要因ではあるものの、そもそも内部通報体制があってもまともに機能させることは出来なかったようにも思います。

本質はどこだろう？とモヤモヤしていたところ、今朝のこの記事を読んで結構しっくりきました。創業者は稲盛さんの経営手法を（ほぼそのまま）経営計画に取り入れていたようです。朝礼で企業理念や経営方針を唱和したり、アメーバ経営の一部も取り入れていたようです。

でもその結果は報道のとおり。なぜこうなってしまったのか。元記事（会員登録要）の後半では稲盛氏の経営の中心には「倫理」「利他」があり、そこが同社には欠落していたと。

「敬天愛人」は稲盛氏の経営の根っこにあるものです。元は西郷隆盛の「天を敬い人を愛する」という言葉らしいです。「人には愛情を注ぐ。けれども判断をする時は、天がOKを出してくれる、天が喜んでくれる判断をせよ」と。まさに今回の経営に欠落していた部分です。

稲盛氏の経営哲学では「誰も見ていなくてもお天道様が見ている」という昔から日本に伝わる教えに基づいて、「リーダーたるもの周囲に安易に迎合するのではなく、お天道様が喜ぶ判断をせよ。そうすることで長期的に会社は発展していく」と。なるほどと思える言葉ですし、トップがそう言っているならと腹をくくれる言葉でもありますね。よくある近視眼的な経営とは真逆のスタンスです。（近視眼的が全部ダメとは思いません。創業期とかは資金に余裕が無いので致し方ないと思います。そこから何かに理由付けてずっと近視眼的経営に突っ走るのは問題のある経営だと思いますけどね）

ちなみに私は盛和塾生でも無いですし、同氏の書籍の熱心な読者というわけでもありません。書評を読んだり、書店でナナメ読みする程度です。

今回の件は多くの経営者やそれを支える幹部層は考えさせられることが多いのでは。不正はともかく、組織が機能不全になっていったとき、経営に倫理感が薄れていき、利己が中心になってしまった場合、組織は社会性を失っていきます。悪いと分かっていてもバレなければ良いとなり、誰も止められない。社員はもちろん、幹部であっても実質的経営権を持たない人間では「組織に染まるか」「組織を辞めるか（or実質辞めさせられるか）」の２択を迫られてしまいます。

オーナー企業や（実質的）オーナー企業が陥ってしまいがちな組織体制のほんのわずかなスキマに最初はちょっとした私情が入りこみ、時間とともに経営の中心に向かって私情が食い込んでいく、しかもその私情は釣り針のように返しがあるので抜けず深く刺さっていくのみ。多くの中小企業の実態はそのリスクを抱えた経営になっているのではないのでしょうか。

今回の事件で多くの会社組織が良い方向に向かっていけば良いのですが。 

 

最後に、渋沢栄一や二宮尊徳の名言も引用したいと思います。

「論語と算盤（そろばん）」渋沢栄一

 天が示す正しくて道理のあること（＝論語）と、企業が利潤を求めて活動すること（＝算盤）は一致する。 正しいことを行っていれば利潤は後から付いてくる。

「道徳なき経済は罪悪であり、経済なき道徳は寝言である」二宮尊徳

前半は今回の事件そのもの。後半は現実を見ないと理想は絵空事となってしまうというリアリズムに向き合う必要性を説いています。

ちょっと長くなりすぎたので今回の事件に対する考察はこのくらいに留めておきます。。

高級食パン店の栄枯盛衰を見て思うこと

 

写真はつい最近までは高級食パン店だったテナントです。

コロナすぐくらいにオープンし、最初の1年くらいまでは予約必至で、当日焼き上がりの時には長い行列ができるくらい流行っていました。

その後、類似店（乃○美、○志かわ）が激増、既存店も同じような食パンを開発し、段々とシェアが無くなっていき今に至っています。

最近はパンに合うジャムとか製品化して飽きられないように頑張ってましたが、ご覧の通り。

似たようなケースでは、タピオカやいきなりステーキが思い浮かびます。勢いに任せて出店攻勢をかけ、シェアの奪い合いがおきて衰退。いきなりステーキは後発の同業チェーンにも負けている状況。

数年間だけのスコープでビジネスを見れば成功といえますが、継続的なビジネスに出来ず衰退してしまった典型です。結果的には街のパン屋の方が事業継続という観点では勝っています。

事業継続を是とするなら好調時こそ視野を広く持ってアクセルだけでなく、ブレーキを踏む勇気も必要かなと、どこか寂しげな現状復帰工事をみて感じました。